Historia de la Gestión en la Empresa Familiar
La historia de la gestión empresarial se inicia en el siglo xix. En el mundo occidental, la revolución industrial será el origen y la causa de grandes transformaciones. La confluencia de las máquinas y los cambios sociopolíticos provocarán el nacimiento de un nuevo tipo de organización económica: la empresa moderna.
Javier Nieto1 recoge de forma brillante la evolución de las ciencias del management, centrándose inicialmente en la organización del trabajo y la producción (Henry Fayol), y evolucionando hacia la gestión de personas (Frederick Herzberg), la administración (Herbert Simon), la creación de estructuras (Alfred Chandler) o la elaboración de estrategias (Keneth Andrews).
Aunque en Alemania se desarrolla una importante corriente de innovación en gestión2 y conceptualización sobre la misma, es en Estados Unidos dónde las ciencias del management tienen su máximo desarrollo. Allí se crea en 1881 la primera escuela de negocios del mundo3 gracias a la donación del industrial y filántropo Joseph Wharton
Primera perspectiva: la problemática de la empresa familiar
Es una etapa inicial de «descubrimiento» de la empresa familiar. Los especialistas se dan cuenta de la existencia de multitud de empresas familiares y de la existencia de problemas asociados a ellas.
La empresa familiar la enmarca Peter Davis en su artículo seminal desde un enfoque sistémico, donde empresa y familia conforman dos sistemas distintos que, al ponerse en común, se transmiten desorden mutuamente.
En esta primera etapa, los especialistas identificaron las situaciones que ocurren en la empresa familiar, enfocando el origen de la confusión en las relacion
es que el sistema familia aporta al sistema empresa. Así, describieron los problemas en el momento de la sucesión, conflictos familiares, nepotismo, interferencias de los familiares políticos, etc.
Segunda perspectiva: la planificación de la sucesión
La sucesión ha sido identificada como el gran problema para la continuidad de las empresas familiares. Uno de los temas que más se ha difundido en las conferencias sobre empresas familiares es que el 70% de ellas perecen en la transición de la primera a la segunda generación y solo un 15% llegan a la tercera.
Este dato, confuso tal y como se interpreta, se apoya en un estudio realizado por John Ward en Illinois con un conjunto de empresas familiares del sector manufacturero, en el que se observaba la frecuencia de empresas por generaciones.
A partir de aquí se ha repetido hasta la saciedad este dato como si fuera extrapolable al conjunto de la población mundial y, sobre todo, tal y como se suele presentar en las conferencias de divulgación, se presupone causalidad, es decir, que por el hecho de ser familiares el 70% de las empresas tienden a desaparecer en el tránsito de la primera a la segunda generación y que, de estas, la mitad lo hacen en el tránsito de la segunda a la tercera generación.
Esta es una conclusión errónea, dado que algunos estudios que se han hecho con empresas no familiares tienen índices de mortalidad empresarial relativamente similares, por lo que la relación causa-efecto entre una hipotética desaparición de un 70% de empresas familiares y los problemas de sucesión es difícil de sostener.
El protocolo también se utilizó durante un tiempo, y en gran medida todavía es así. Gestionar la empresa familiar se asoció a «hacer un protocolo.
El protocolo es un sistema de reglas de relación familia-empresa. La lógica que hay detrás de esta perspectiva es que, si bien en una primera generación las reglas del juego las define la primera generación, en las siguientes es mucho más difícil definir unas reglas entre todos los que están implicados en el «juego relacional.
El fundador de una empresa es, por propia idiosincrasia, quien define sus reglas. Ahora bien, surge la pregunta de quién define las reglas en las siguientes generaciones cuando ningún hermano o primo, al estar en un mismo nivel de igualdad, tiene poder ni legitimidad suficiente para hacerlo por sí mismo. Diversos especialistas se dieron cuenta de que esto ocasionaba grandes distorsiones en la empresa familiar, por lo que la respuesta de gestión fue que la familia empresaria debía pactar.
Cuarta perspectiva: el gobierno
La perspectiva del gobierno se ha centrado, básicamente, en la creación de distintos órganos o ámbitos de decisión para la empresa familiar. Fundamentalmente se han diferenciado tres espacios, el ámbito de la propiedad, representado por el Consejo de Familia, el ámbito del gobierno de la empresa, representado por el Consejo de Administración, y el ámbito de la gestión, representado por la Dirección General y su Comité de Dirección.
La necesidad de contar con un Consejo de Administración se incorpora muy pronto a la empresa familiar, básicamente replicando el modelo de empresa familiar de compañías cotizadas. John Ward, otro de los grandes especialistas en el campo de la empresa familiar, hace énfasis en la importancia de este órgano en su famoso libro de 1988 Keeping the Family Business Healthy19 y unos años después dedica un libro específicamente a este tema
Sobre el Consejo de Familia se ha trabajado mucho menos. Aunque existe un consenso entre los especialistas sobre su importancia, no se sabe bien cuál es el papel que deben jugar. Incluso los libros más completos como, por ejemplo, el de Neubauer y Lank,21 le asignan funciones tan vagas como «gobernar a la familia» o «desempeñar una función positiva en las relaciones familia-empresa».
La gran aportación de este enfoque radica en su dinamismo.
Abandona la idea de reglamentar y hacer más rígido el sistema para crear distintos niveles de decisión que deben abordar temas diferentes entre sí.22 La introducción de estos órganos de gobierno permite adoptar cambios importantes en la empresa familiar superando algunas de las principales dificultades de perspectivas previamente mencionadas.
Así, no requiere de una anticipación del detalle ni de una exhaustiva planificación, dado que la idea es crear órganos de gobierno competentes que sepan tomar las decisiones adecuadas en cada momento.
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